困ったものだ

地球規模では、人口は増加しているものの、彼らから、現時点、ほぼ、お金の流れがある訳ではない。国内が、人口増加&大量消費の時代は、同じ物に多くの需要があった訳で、大量生産にあったライン方式が、効率的&能率も追求できた。現在、将来、決してそうは行かないのであるし、もし、同じことをしていたら、破産は免れないし、海外の需要を満たす観点もあるが、基本は、大量に消費されるものは、現地生産になるべくしてなるし、日本の人材の需要も、スタートアップのみで、あとは不要だ。結局は、現地の人材で回すことになる。労働者とか、時間賃金の人材は、それであり続けたければ、現地の物価に見合った生活をする住人となるしかないだろう。これは、もう、組織としては、立ち行かなくなるということである。
過去、誰も、口を酸っぱくして説いていることだが、顧客志向への方向転換、これは、180度回れ右ぐらい、ギャップがある話だ。昨日の真理は、今日の虚偽。全く過去の経験(ラインの経験)が通用されない方向となる。
ただ、極端な例えとなるが、生産方式のみを対象とすれば、ライン方式からセル方式への転換に似ているように思われる。ただ、企業が、単に、工場を、セル方式すれば良いと言っている訳ではなく、企業の仕組み全体を、ライン方式から、セル方式へ転換するようなイメージとなる。これは、松下の場合の製品チーム制とも、重なる(以降、「チーム」と呼ぶ)。1つのチームへ、マーケティング、研究、開発、製造、販売まで、製品を作って売るところまでを、チームに任せる方式となる。このチームは、基本的には、固定した組織でなく、潜在需要や現需要に基づいて、発足するものだろし、世に出した製品に関しては、販売後のサポートなども、一貫して、面倒をみて、PDCAサイクルを回して行くことが、適切と思う。なお、外部を全く使わないことは、意味していない。当然、ビジネスならなくなってくれば、ビジネスができる組織への身売りや、解散も行うものとなる。
また、チームの構成要員は、顧客志向に基づき、全員が、ビジネスの対象に対して、マーケットマインドを確立しで、全ての問題を共有して、解決に当たることが、原則となる。この中で、各人には、得意不得意があることは、確かであるので、それぞれの得意なテリトリーで、担当制とすることが適切と思っている。担当は、それを専任で作業するものでなく、チームの中でのまとめ役(その担当での指揮を執り、能率的に作業ができるようにする)となり、実作業は、全員であたる(持ち回りでスケジュールを組む)。
現状、ライン方式のため、職能を職制に集めることを、習慣としている。例えば、研究所(同じリポジトリ)には、色々な分野の研究者が、集まっている。研究所自身は、エジソンが考案したものであるが、対象範囲が少なく、その時代では、許されていた感じであろう。これを、工場に置き換えると、旋盤工のみが集められているコーナがあるようなものである。結局、大量生産に合わせた体制としか、思えない。チーム制では、担当として、マーケッティング(ビジネス策定)、研究/開発、製造、営業/販売、サポート、経理、ライセンス/法務、などを、1人で、1つもしくは複数担当して、チームを運営する。職能が特定のロポジトリに集まるのでなく、チームの構成員が、同じリポジトリに集まることは、確かに、能率的であろう。
但し、担当制に関しては、それぞれのカテゴリで、それなりの技量を示す社内認定制度か、国内外の資格は、必要であろう。この資格によって、なれる担当の範囲を制限しなと、今日から、「なんちゃって研究者?専門家?」などと、信用性の無い組織が、大枚を回すようなデタラメな状況を作り出してしまうことは、明らかだろう。
また、社内認定制度においては、同じカテゴリーにある人材の教育や情報交換をサポートすることで、質の向上を図ることが適当かと感じている。
以上の仕組みよるチームを実現し、全く以て、全員活動で、ビジネスを推進するという方式となる。
企業は、このようなチームを、複数持ち、やりくりして行くことで、M&A自身も、やり易くなり、総論としての経営の効率化を実際に、行える環境を有せる。給料や賞与が上がることを希望しない社員はいないと思うし、より、ビジネスを展開できる組織へ、チームを渡り歩かせられるようなことになると、バランスが取れてくるものと思う。また、チームの構成員も、必要に応じて、チームを渡り歩けば、経験も増え、社内認定制度における加点とすすれば良い。将来、生き残るとすれば、強い構成員が、チームで実現する強い組織、もしくは、慈善団体なんでしょうか。でも、慈善団体は、強い組織が居て初めて、存続できるものである。
人類の英知を集めても、結果がでないような高いリスクの研究/開発は、結局、投資資金の量や、作業量に関して、比例した成果が得られる訳ではないし、そもそも、全くデタラメなテーマを含んでいる可能性もある。このような研究を、組織の終身雇用の人材に当たらせることが適切かどうか何とも、疑問である。大学の研究組織では、有限の期限や費用に基づくような契約での研究がほとんであり、資金の投資リスクを軽減するためには、やはり、期限付き公募制で、外部人材利用(終身雇用者でない)での研究推進が適切ではないかと感じている。
地に足の着いた企業の歩み方は、「既存製品の既存顧客への販売」、「既存製品の新規顧客の開拓」と、「既存顧客への新規製品(売れる製品)の販売」の3つの方向のステップバイステップであり、これは、チームとして対応ができる範囲となる。上記の企業にとってリスクの高い研究は、「新規製品で新規顧客を開拓」のセグメントも含む、もしかしたら、他の企業では、新規でもなんでもないセグメントである可能性もある訳で、純粋な投資案件として考えた方が良く、M&Aの対象とすれば良い。

【後日追記】
どうも、なんだったか、良い例えが浮かばなかったのですが、最近、そうだったのかと気が付いた。大企業では、大量消費時代を経験したせいで、ライン方式の生産の採用ついでに、金太郎飴の大量生産方法も、ライン方式的で、多数の長い飴が製造され、現在に至っては、複雑に、絡み合っているようだ。